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企业整天谈改善,却不知道怎么改?
2018-11-08 16:05:11 作者:詹长霖 浏览次数:9

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

现场管理的范围实在是太大了,只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场,而我们这里指的是制造业的制造现场,也叫生产现场。

那么如何来改善企业的管理水平呢?

的图片 

经常有听到这样的声音:“这是他(我)应该做的事情,怎么是改善呢?”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边,是改善吗?”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱,怎么是改善呢?”“我原来用了铅笔,现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗?”

 

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视,对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进,这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程,而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果:一种是失败,一种是成功。就以上述事例,我们首先要肯定其是进行改善活动,但根据不同成果应给予不同的激励,作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。

 

如何改善?

有一客户现场是脏乱差的杰出作品,但是一听外面ERP宣传得热闹,便认为自己要上ERP了,就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统,自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema,觉得很不错,决定让他给我们企业做这个项目,结果做了3个月后,宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场,盲目引进精益生产,也只能做了简单的5S规划部分,就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

 

作为企业,我们现状怎么了?我们的需求是什么?我们能力条件怎么样?这些都应进行评估后再做相应的改善或改革,而不应盲目引进项目,最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力,结果还让自己受到挫折,使员工失去信心。

 

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如:我们现场脏乱差严重,是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性,那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP,因为我们的员工没有规范性行为,也肯定没有改善意识和方法,如何在这个时间引进ERP系统,因为不知道如何要求开发商,而开发商对我们企业的管理流程不熟悉,就只能给予简单的通用的ERP模块,并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步,是因为人员激励不够,组织内部沟通不畅通,则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因,需要不同的对应方案,千万不要病急乱投医。

 

通用改善的7大步骤:分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析,对现状的不足进行排列,将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源,采取有效的可实施的对策方案,并有步骤地有时间控制地实施,在实施过程中可能发生一些问题,这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结,将好的和应继续改进的方面整理一下,紧接着进行下一轮的改善工作

 

改善常用的工具:

PDCA(策划—)实施—》检查、监督—》处置及反省、改善)

SPC

5现2原(现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则)

3问(为什么为什么为什么的追究根源)

QC7工具及NEW QC7工具之常用工具

82浪费理论

4M1E

5W2H(为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本(钱/时间)

ECRS(取消、合并、重排、简化)

 

作为管理者,这些思维模式是不可忽视的,当精细化管理要求越来越严格的时代,尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式,在选择改善中多思考4M1E的全方位问题,分析问题中多采用5现2原、3问,整理问题的时候把QC新老7工具带上,在解决问题中请ECRA原则来帮忙,在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具,会使自己的工作更加轻松和有条理,而且卓有成效。不但做好了工作,使自己的团队有了统一的步伐,也为自己的积累了丰富的工作经验,成为提高个人竞争力的有效工具。

 



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