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民营企业内部控制实践之我见
2014-11-07 12:45:11 作者:屠建清 浏览次数:493

  民营企业内部控制实践之我见

          屠  建  清

                              

杭州富特带钢有限公司是一家创建于1998年5月的民营企业,专业生产、销售冷轧带钢、高强度带钢及弹簧发条等金属压延产品。年生产能力为冷轧带钢45000吨、高强度带钢3600吨和各类发条3000万只,产品用于机械、汽车零部件、五金工具、工业民用刀具、日用五金等行业。客户遍及全国各地和国际市场。公司下设3个分厂、2个直属车间和6个职能部门。

自从2008年下半年以来,公司始终把制度建设作为头等大事来抓,2009年7月,公司根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日联合发布的《企业内部控制基本规范》(以下简称规范),结合公司实际着力于企业制度建设与规范内部控制,陆续制订与修订了一系列行之有效的制度、规章,并把这些制度、规章付诸实施;2010年5月初,公司又根据财政部等5个部门联合发布的由《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》三部分组成的《企业内部控制配套指引》,进一步建立健全各项内控制度,加大实施力度。从而,收到了提升企业管理水平,促进企业发展的作用。今年1至7月,产值比去年同期增长39.15%,利润比去年同期增加6.13倍。 

笔者在管理顾问兼财务总监的岗位上,作为公司制度、规章的主要起草、制定与组织实施者,亲身实践企业内部控制而体会深刻。

实践一    制订与修订生产经营活动各方面制度,充分体现全面性原则

    公司前身为集体所有制企业,员工头脑里吃大锅饭的思想尚未彻底清除,公司管理制度严重缺失,裙带关系严重。从而导致生产现场管理不规范,劳动工效低,材料损耗严重,产品质量低下,劳动纪律松驰,存货与设备账实不符等,尤其在财务管理方面,既无财会人员岗位责任制与相互牵制制度;又无货币资金管理制度、材料消耗考核制度、存货管理制度和固定资产管理制度等相关制度。由此存在着某些不可忽视的问题,如员工拖欠公款、25%左右的应收应付账款单位往来款长期未清(其中3年以上应收款单位有50多家)、采购材料无计划、原材料与产成品积压十分严重(其中积压3年以上存货价值占全部存货价值的30%左右)。

《规范》指出:内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

据此,公司制定了涉及到方方面面的十五个大类的管理制度,一是职工代表大会、股东会、监事会、财务总监等内部监督控制方面的制度;二是内部财务会计制度等会计系统控制方面的制度;三是仓库管理                                   

制度、工具管理制度和固定资产管理制度等财产保护控制方面的制度;四是财务预算管理、分厂(车间)与部门成本费用考核等成本控制方面的制度;五是物资采购与产品销售控制方面的制度;六是员工工资考                                   

核制度、中层以上管理人员考核运营管理办法、一般管理人员考核办法和市场部绩效考核制度等薪酬考核

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方面的制度;七是内部表单编报、外部信息传递等信息交汇与沟通方面的制度;八是技术开发与产品质量管理方面的制度;九是《员工手册》等规范员工行为方面的制度;十是文体娱乐、公司小报等企业文化创新方面的制度;十一是项目预算、风险评估与可行性研究方面的制度;十二是“5S”管理、生产拉动式管理等生产现场管理方面的制度;十三是FT.QMSI-—2010质量管理体系;十四是涵盖3个车间和6个职能部门共179项业务工作流程;十五是ERP管理系统等综合性控制方面的制度。

    这一系列制度(规章)的全面实施,实现了从产品订单到原材料购入、从原材料投入生产到产品销售、从资金筹措到货款回拢等生产经营各环节一环扣一环的内部控制,使产值稳步增长,成本费用降低,产品质量和流动资金使用效果明显提高,生产现场达到了“5S”管理要求,劳动纪律严明,生产秩序井然。                       

实践二    突出会计系统、经济运营分析控制,充分体现重要性原则

   以前,由于未作公司经济活动分析和分厂、车间成本费用分析,公司、部门、分厂、车间各级领导对于资金运营、材料损耗、成本费用等方面一知半解,不知道存在那些问题与如何改进。自从开展公司经济活动分析和分厂成本费用分析以来,使各级领导心明眼亮,问题得到及时解决,经济效益不断提高。

《规范》指出:内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险领域。

    为此,在会计系统控制方面,公司制定的《内部财务会计制度》明确规定了财务总监、财务部和每名财会人员的工作职责,以及财会工作要求、财产清查制度、成本核算制度、财务分析制度与会计档案管理要求等,每月考核与绩效奖金挂钩。

   《员工借款与费用报销制度》明确规定了借款管理规定及流程、差旅费报销标准及流程、购买办公用品报销及流程、招待费、培训费、资料费、印刷品等费用报销流程、其它专项支出报销及流程等。

   《货币资金管理制度》明确规定了现金管理、银行存款管理、票据管理和财务印章管理等。                           

在经济运营分析控制方面,按月编制公司经济活动分析报告,内容包括:                                    

1. 资金运营分析,包括资产负债率、流动比、流动资金周转天数、存货周转天数、应收帐款周转天数、等;

2.各产品、各分厂直接材料、直接工资、制造费用对比及与上年平均对比分析;

3.各分厂(产品)各月成品率对比及与上年平均对比分析;                                    

4.主要产品各项机物料消耗与当月消耗定额对比分析;

5.各分厂(产品)累计平均售价、平均原材料成本(含损耗)、售价减原材料成本之差,分别与上年平均对比分析;                                    

6.各产品平均单位毛利与上年同期对比分析;

7.累计可控成本费用与上年同期对比分析;                                 

8.当月各分厂机物料消耗分别与上月、上年同期、年度定额对比分析; 

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9.产品失效成本分析,包括产品缺陷数量、可利用价值和损失等数据对比;

10.累计盈利水平分析,包括销售毛利率、营业利润率、销售利润率、总资产利润率等;

11.利税分析,包括税负率、待摊费用、预提费用、存货计价、发出商品对当月利润的影响等。                                     

实践三     强化职代会议事制度、内审制度和财务总监监督职能,充分体现制衡性原则

长期以来,之所以员工制度观念淡薄,制度实施不力,其中缺乏相互监督、相互制约机制是其主要原因之一。

《规范》指出:内部控制应当在治理结构、机构设置及权职分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。对此,公司切实做到:

1.《员工手册》等相关企业管理制度经职代会讨论通过后实施。

2.公司每年对全面质量管理体系进行内审,每2年接受国家质量检验认证中心审查。

3.财务总监行使监督职能,一是对公司项目投资、技术改造的可行性研究实施监督;二是对公司资金的调拨、使用和成本费用的列支实施监督,除了日常监督外,按月对公司账、证进行审查,

问题时,责成财务部门补办手续或向公司总经理汇报后作出修正;三是对公司生产、基建等各环节用材料,从采购计划的编制、采购付款与发票的审核签字,到材料的入库、出库与保管,都由财务总监全程掌控;四是对市场部的绩效考核,以及分厂的工资计算标准与办法由财务总监审核。

4.今年7月,由财务总监主持,将业务工作流程作了全面修订补充,由原先的179条修订补充为260条。

实践四     定期检查制度实施情况,适时修订制度,充分体现适应性原则

    市场形势的日新月异、公司组织形式的变更和生产经营策略的调整等诸多因素的变化,公司制度必须加以经常性检查督促与不断改进。

《规范》指出:内部控制应当与企业规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,并随着情况的变化及时加以调整。

值此,由财务总监组织对公司所有制度、规章的实施情况,以及各分厂材料使用、加工、管理运营进行定期专项检查。2010年3月,检查了各分厂材料使用、加工、管理运营情况;2010年5月,检查了各项制度实施情况。通过检查发现问题,提出整改措施与修改,并作出会议通报与书面通报,从而使制度、规章时刻具有较强的可操作性。

实践五    抓实财务预算与成本费用控制,充分体现成本效益原则                         

   公司经营能否不断提高经济效益,关系到公司的生存与发展。因此,必须把内控重点放在充分体现成本效益原则上。而建立内部经济责任制实行层层考核,是实现这一目标的有效手段之一。                                     

《规范》指出:内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制。

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按照这一要求,公司十分注重成本费用的控制与管理,对3个分厂和2个直属车间的原、辅材料消耗,以及公司管理费用、营业费用、财务费用共328个指标,横向切块到班组、个人,纵向分解到季、月、旬。

1.年度财务预算分解到各分厂、各车间、各部门直至个人,实现指标分级包干,并按月层层考核。

2.每月由财务总监编制公司生产经营状况反映表,列示各项考核指标当月实际、累计实际、上年同期累计实际、年度计划,以及计划完成率、比计划增减、比上年同期增减等。考核指标包括各产品产量、各产品单位成本及其料工费明细、各产品销量、各产品销售收入、各产品平均单位售价、各产品毛利和分厂毛利、管理费用明细、营业费用明细、财务费用明细、各产品成品率、

3.按月考核主要产品折合标准产量的单位制造成本,考核项目包括20多项辅助材料消耗、原材料损耗、工资、电力、折旧等。成本高低与绩效工资挂钩。

4.按月考核物料消耗,原、辅料消耗绝大部分直接考核到操作工,奖、罚当月兑现。

5.生产一线员工工资考核办法可概括为三句话:一是以保质保量完成劳动定额得到基本工资;二是以节能降耗调节工资;三是以出工率、劳动纪律和劳动现场“5S”状况加减工资。

6.公司行政干部和管理人员绩效考核工资考核办法:

公司综合指标由产品产量、产品质量、产品退货率和安全事故组成。考核工资计算公式:

中层正职以上干部=(个人工作指标考核+公司综合指标考核)×干部评议(最高120 分,最低80分)×公司当月考核毛利完成率×考核工资                                    

中层副职、正副主任科员= (个人工作指标考核+相关的公司综合指标考核)×(正职以上干部当月                                      

平均考核分)×公司当月考核毛利完成率×考核工资

    管理及服务人员=公司综合指标考核(其中加、扣均÷2)×2×公司当月考核毛利完成率×考核工资

     7.市场部绩效考核办法:

(1)产品销售计奖

基本奖:确定月考核基准销量为1500吨,当月销量达到1500吨(含1500吨)以上给予奖励,奖励标准为:1500吨~2000吨以内每吨5元,2000吨~2500吨以内每吨10元,2500吨~3000吨以内每吨15元,3000吨以上部分每吨20元。

毛利奖:计奖前扣除基础差价,其中:

     产品原材料属杭钢的50#非硬态钢每吨900元,50#硬态钢每吨650元,65Mn等特带钢每吨1000元,40Mn、45Mn及普带钢每吨600元,60Si2Mn、SK5、50CrVA、35CrMo等每吨2000元。                                     产品原材料属其他钢厂当月销量大于100吨时,其进价与杭钢有较大差价而售价以此为基础的,以该材料实际进价为依据扣除相应基础差价;当月销量不足100吨时,视同杭钢材料。                                     

     只进行酸洗后销售的产成品,基础差价为300元。

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     扣除基础差价后的毛利(净差价)按0.8%计奖。     

开发新客户奖:从开发新客户实现销售月份算起3个月内,按当月销量每吨20元奖励。

     (2)对外加工业务计奖:按当月对外加工收入的3%计奖。

     (3)经销原材料溢价计奖:当月购入的原材料出售后实现的售价大于购价之差,按10%计奖。

(4)应收款降低计奖:                                    

允许月末应收款(含发出商品)余额占当月产品销售收入的25%(即占用7天半)为考核基准率,个别特殊客户经总经理批准,允许月末应收款(含发出商品)余额占当月产品销售收入的100%(即占用30天)为考核基准率。                                                              

月末应收款余额低于或高于按考核基准率计算的总额,均按其差额的4‰奖、罚。                                

(5)库存产成品压缩计奖:

正常产成品库存允许占当月销量的20%,低于20%部分按当月平均售价(含税)的4‰奖励,反之,高于20%部分按当月平均售价(含税)的4‰扣罚。但因产品质量等原因而退货所形成的积压产品不予扣罚。

(6)销售(处理)积压产品奖励:初始界定超过2个月的产成品为积压产品,积压产品按正常价格销售的,在以上“产品销售计奖”基础上另行加奖每吨30元。降价处理积压产品,不享受以上“产品销售计奖”,只按每吨30元计奖。

本公司改制利用、销售给关联企业和按废料销售渠道处理的积压产品,一律不予奖励。   

                实践六   充分利用ERP系统,全面提升企业内部控制水平 

国际流行的ERP系统的应用,不仅是企业贯彻国家“以信息化带动工业化”发展战略的重要举措和企业管理信息化进程中的重要内容,而且是全面提升企业内部控制的利器和推力。

公司实施ERP系统两年来,使原材料进厂到产成品出厂的整条价值链得到了有效控制。具体做法归纳如下:

首先,对全公司50多个大类、近600个规格的产品和2000多个品种的原辅材料规范了编码,对材料、产品出入库全部实行条形码输入电脑管理。其次,在对各个岗位实行授权操作的前提下,通过ERP 系统及时发布与交流信息,有效地实现了信息资源共享。再次,根据企业内部控制的要求设置了各个环节的控制点,各部门、各分厂及其车间、班组的电脑操作岗位相互制约,高层领导之间相互制衡。从而,有效地控制了各种风险,并使资金使用、成本费用、物料消耗和产品销售(包括总量、单位售价)控制在财务预算允许幅度以内,进一步提高了企业经济效益。                               

几点体会

1.内控制度的建立与有效运行,关键在于企业良好的法人治理结构。如股东大会、董事会、监事会、经

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理层相互监督、相互制约的机制必须到位。

2.内控制度的贯彻实施,必须具有适应于本企业生产经营与企业发展的组织架构。

3.内控应抓住关键控制点,这些控制点因企业规模、性质、行业的不同而不尽相同。具体应从《规范》的五大目标(合规目标、资产目标、财务报告目标、经营目标、发展目标)、五大原则(全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则)和五个要素(内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督)中去切入。

4.企业所有制形式的不同,导致企业运营模式不同,企业文化和价值取向不同,企业控制方式和方法也不尽相同;不同环境、不同行业的企业,同一行业不同阶段的企业,同一行业同一阶段不同规模的企                                   

业,所面临的运营风险、人员风险也都不同。

5.内控应充分发挥财会部门对经济活动的监督作用。                                                                

6.内控必须确立内审部门的地位,必须与财会部门分离,直接向董事会负责。

7.内控如何充分发挥ERP管理系统的功能,笔者认为主要有以下几点:

(1)优化企业内部环境。内部环境是企业实施内部控制的的基础,一般包括治理结构、机构设置及权力分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境的好坏反映了企业管理层和治理层对内部控制的重视度。实施ERP管理系统,要求每一个岗位要有良好的职业道德和必备的专业业务胜任能力,能够符合ERP系统质量管理的要求。

(2)完善信息沟通。ERP的实质是一个企业的信息管理系统,其整合、重组和优化的功能使得企业对信息的获取、分析、处理和报告变得更加有效和信赖。企业应当建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,确保信息及时沟通。并加强对信息系统的开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制,确保信息系统安全稳定运行。

(3)定期审核与评估业务风险,健全ERP系统业务流程。ERP系统的实施,打破了原职能部门间

的条块分割,实现了企业资源的统一管理与共享。但使企业所处的内部风险环境发生了变化,过去手工状态下的风险控制,由于ERP系统的引入而变得更加复杂;由于ERP系统需要对原有的业务流程进行优化和重新设计,因而需要改变企业的组织结构。对此,企业需要对基于ERP 系统的关键业务流程的内部控制进行定期审核与评估,以降低由于实施ERP系统所带来的业务风险。一是对整个流程和内部控制的设计进行评估,是否能够满足和支持最终业务目标的实现;二是评估不相容职务控制、授权审批控制和会计系统控制等各种企业内部控制;三是评估控制方式是否合理。

   (4)制定内部控制缺陷认定标准,结合内部监督自我评价。针对企业内部控制中的缺陷,分析缺陷的性质和产生的原因,并提出整改方案,包括追究责任。

     8.对于在ERP系统实施过程中的某些二次开发,会影响已有控制程序,削弱原有控制力度,从而产

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生新的风险因子。对此,需要结合手工控制来弥补。

   9.如何充分发挥ERP系统在企业内部控制中的作用,还有待于不断探索。企业应当结合现实寻求有效途径,实现企业发展战略。


 

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