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课程长度、人数限定及课程评价:

2天,计6*2=12小时。上课时间:9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式,为保证学习效果,限人数不超过30人。

课程反馈评分方法:去掉每个调查题的最高分和最低分各1个,然后汇总。

课程特色及设施要求:

财富百强企业的圆桌型情景式课程,哈佛教学方式的经典引进,世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法,须采用专用的培训道具和案例分享物品,请培训组织单位做好预算(180元)。同时,讲台必须是1.2米高度的站立式讲台,桌椅必须分小组排布。

  风险的起源与风险的识别

?  风险是好事、还是坏事?

?  风险的来源

?  构成风险的要素有哪些?

?  风险管理的4步流程

?  从可测性角度识别风险

  已知风险

  已知-未知风险

  未知-未知风险

?  从结果影响角度识别风险

  投机风险

  纯粹风险

?  识别和定位风险的技巧

  头脑风暴与焦点提名

  Delphi技术

  图解手段:流程图和因果图

  假设分析与结构性审查

l    案例分析

ü    为开发商打工6个月的风险在哪里?

ü    导致挑战者号爆炸的起因

l    互动实践

ü    人类为什么一夫一妻


   人的风险心理和企业决策行为

?  面对风险:人是理性的还是感性的?

?  心理性格vs风险态度

?  环境和心理因素是如何影响人们决策的

?  人的效用趋向和纳什均衡

?  人的风险承受力:得失敏感分析

?  个人决策和集体决策哪个风险更大?

?  5种有效的决策方式

?  必须摒弃的无效决策方式

?  人类易犯的低级错误和企业易犯的高级失误

?  危机管理和风险管理不可同日而语

l    案例分析

ü    世界最贵的铁皮——上海车牌拍卖

ü    纽约鼠疫和中国非典

l    互动实践

ü    人的风险承受能力测试


  风险定性分析与定量分析的工具和技巧

?  风险分析和评估过程的依据

?  风险定性分析的工具和技巧

  风险紧迫性评估

  数据质量评估

  风险概率与影响评估

  风险分类矩阵

  内推与外推

  效用函数

  干系人访谈与专家判断

?  风险定量分析的工具和技巧

  敏感性分析

  贝叶斯概率法

  乐观准则

  悲观准则

  遗憾原则

  蒙托卡罗模拟法

  决策树

?  风险分析和评估过程的产出

l    案例分析

ü    财富百强企业的9级全球风险评估体系

ü    产品开发的决策树实例

l    互动实践

ü    对房地产价格进行敏感性分析


  金融风险防范:投资、信用与财务管理

?  投资融资风险分析

  机会成本和沉没成本

  资金的时间价值

  静态回报和动态回报

  净现值NPV和内部回报率IRR

  盈亏平衡分析

  风险投资的6阶段模型

?  公司财务比率分析

  资产负债比

  库存周转率

  赢利能力警戒线

?  公司财务风险防范

  坏帐风险

  企业并购风险

  企业破产风险

?  信用管理

  哪一类人比较维护信用

  如何对客户进行信用预检

  金融诈骗和网络犯罪

  无效合同和可撤销合同

  汇票结算流程及风险防范

  信用证结算流程及风险防范

l    案例分析

ü    中海油兼并优尼科的失败

ü    安达信的破产

ü    知名国际品牌总代理法人的被捕入狱

ü    汇票上的公章和印鉴是伪造的

l    互动实践

ü    寻找产品投资的盈亏平衡点


  项目风险管理和监控

?  项目的4个本质

?  项目为什么易受风险影响

?  项目管理5大过程组

?  项目风险的识别和分析

?  项目风险的4大应对策略

  规避

  转移

  缓解

  接受

?  项目风险的应急预留

?  项目常见风险及其管控技巧

  管理层或客户的需求老是变化

  工作分解不到位

  进度冲突、时间老是不够

  成本常常超支

  质量缺陷频繁

  安全事故时有

  供应商管控不力

l    案例分析

ü    上上下下都不敢签字的PIA项目

ü    领导提出了无法做到的项目完成日期

l    互动实践

ü    野外生存


  企业运营中的常见风险应对

?  企业定位和战略风险

  战略方向错误

  简单拷贝

?  产品开发与营销风险

  产品功能定义及定价错失

  市场细分误区

  营销思想不被客户理解

?  技术风险及其对策

  如果你是技术专家

  如果你不是技术专家

?  公司管理与用人风险

  组织架构变革的风险

  股权激励的风险

  人员流失风险

l    案例分析

ü    Packard拷贝福特生产模式的恶果

ü    巧克力卖不出去症结在哪里

ü    质量事故:Urease突然超标

ü    GE的接班人制度

l    互动实践

ü    用SWOT制定正确战略

ü    技术总监要炒老板的鱿鱼怎么办?

 

 

 


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